为了确保企业自身发展和资产的安全性与原始,找到和纠正错误与舞弊,确保会计学资料的现实、合法、原始去提升经济效益从而制订和实行的政策、措施及程序。 一、生物科技减少工程成本,其基本措施有以下几个主要环节: 1、材料订购:按三比平方根的原则可根据企业内部招标的原则,公平竞争筛选自由选择材料,并根据设计拒绝订购定型材料,增加损耗。 2、合约总承包、技术革新:按市场经济管理范例自定位招标;充份的利用新技术、新工艺、新材料,用科技手段增效。
3、编成实际有效地的施工的组织设计方案:在增加二次倒运材料节约上下功夫,掌控好几个主要施工环节,尤其是混凝土施工、主体砌筑、钢筋制作及室内外翻新阶段。 4、做好技术洽商、变更护照:甲方拒绝改动或更改必需及时做好护照,还包括材料差价。
5、现场管理和机械利用:平衡材料、劳动力转入现场确保流水作业和工期;现场用工尽量减少合约外用工,尽可能按平米包干或分项总承包,以增加费用。 6、材料掌控管理:随着工程进度及时调整现场周转材料,作好材料退库工作,增加材料二次周转酬劳;做好材料的竣工验收和核算工作,转入现场的材料必需数量精确,不许估算收料。 7、文明施工费用补偿:按国家规定再次发生的项目费用纳人工程造价。 二、工程项目内部掌控主要有以下几点: l、项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程材料成本。
项目成本掌控还包括成本预测、实行、核算、分析、考核、整理成本资料与编成成本报告。 成本掌控不应按下列程序展开: (1)有商务部会同项目经理部联合确认项目材料成本计划; (2)项目经理部编成目标成本; (3)项目经理部实行目标成本; (4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部联合审议项目成本报告,监督目标成本的实行情况; (5)项目经理部、生产管理部、合约支出部、工程财务部对对系统的工程信息展开分析考核,明确程序如下: 项目部在承包工程后,根据工程特点和施工的组织设计,编成人工、材料、机械的成本计划,对该工程展开成本预测,并将成本计划报支出部审验备案;项且部根据计划成本,按成本项目制订出有目标成本,财务部门会同合约商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实行掌控。 2、创建森严有效地的项目成本内控体系: 企业内部掌控体系,明确不应还包括3个比较独立国家的掌控层次。
第一个层次是在项目部全过程中融人互相抵挡、互相制约的制度,创建防止居多的监控防线。 第二个层次是在有关人员在专门从事业务时,必需具体业务处置权限和不应分担的责任,对一般业务或必要认识客户的业务,皆要经过审核.最重要业务实施各职能部门签认制为,专业岗位不应配有责任心强劲,工作能力全面的人员兼任此职,并划入程序化、规范化管理,将监督的过程和承销定期必要对系统给财务部门的负责人。
第三个层次是以现有的会计、审核、纪律检查部门为基础,正式成立一个由公司必要领导并独立国家于被审核项目部的审核小组。审核小组通过内部常规会计、项目审核、实施检举、监督审查会计报表等手段,对项目部实行内部掌控,创建有效地的以查居多的监督防线。 3、项目成本掌控轻在实施: 项目成本掌控跨越于工程项目施工的全过程,要再行循序地展开实施,责任到人,按照制度和有关章程办理,希望捉出有实质。
在项目成本掌控过程中主要侧重以下内容: (1)掌控工程基本情况;决策层及管理层要通过调查而理解该项工程的标书编成情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌控进人现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及拒绝的动工完工时间、工程施工的深浅程度,制订出有科学的施工方案和有效地的施工方法。 (2)分解成成本掌控指标,高度重视主要成本项目; 在工程施工中,主要成本项目是工程必要材料,它在必要成本中一般要占到60%以上,所以,不应高度重视该项目的成本掌控,它是降低成本潜力仅次于的成本掌控项目。
首先,要从价格上不予掌控。 (3)机械使用费的掌控;合理确认机械台班定额,把单车单机核算实施到机型和操作者个人,做事前测算、事中掌控、事后考核,提升机械用于效率,谋求超额完成台班定额工作量,同时,留意掌控机械设备的确保成本。 (4)掌控人工费成本和现场经费;一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目的组织结构要精干、高效,尽可能增大中标人工费与实际工资标准的差距。
另一方面留意间接费用的掌控,维持一支笔审核经费制度,尤其掌控招待费、差旅费、 办公费、电话费、低额耗品的消耗等杂项支出。 三、施工工程项目内部掌控提高效益的主要措施: 内部掌控制度拒绝项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、掌控的第一责任人。成本掌控原理告诉他我们:构建项目成本掌控要从确认目标开始,构建于项目实行的全过程,因此及时对系统项目内部信息就沦为成本掌控过程的关键。
项目内部成本再次发生的信息是通过项目核算构建的。因此,也可以说道项目核算是项目成本掌控的手段,但是成本掌控又不是消极体现成本开支的概况,它是一个掌控影响成本诸因素的管理,成本掌控不是孤立无援的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者联合的任务。
构建项目成本掌控主要不应在以下3个方面下功夫: l、创建成本责任制,完备成本掌控运行机制;, (1)完善成本责任制。成本掌控与经济责任制互相补足,成本掌控是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是确保成本掌控有效地实行的最重要确保,实施成本责任是项目成本展开有效地掌控的关键。 (2)创建完备项目成本掌控制度。
在施工生产过程中,为了有效地掌控施工费用的开支,避免损失和浪费,对施工各项费用不应分别创建有效地的掌控制度。 (3)提升全员成本意识,以效益引领分配是实施成本责任,提升全员成本意识的最重要手段。
2、实施对企业成本影响因素的全过程掌控; (1)项目部应付项目目标成本展开分解成,实施项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签定成本目标责任合约,提升项目各级人员的成本意识,以动员全员参予项目的成本掌控。 (2)强化劳动工资管理,尤其是强化劳务队伍的管理。 (3)强化物资管理,减少材料消耗。
(4)强化设备管理,提升完好率,利用率和装备效益。 (5)强化质量管理。 (6)合理设置项目管理机构。 (7)强化项目成本核算,及时展开成本分析,实施成本改良措施,使各项成本掌控在目标成本以内,为企业建构更好的效益。
3、在企业内部挖掘潜力; (1)在施工过程中项目部管理人员以身作则,必要掺入与项目施工工作管理,在人工费用上掌控不必要的浪费,并且能更佳的增加劳资纠纷产生的对立,影响工程。 (2)充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,建构效益。 (3)在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必需合理利用,无法盲目的购销材料,要从一点一滴转行,小到一根钉子。 参考文献 1、邢德芬:关于建设项目工程造价的掌控,低温建筑技术,2005 2、李秧林:施工企业工程造价管理探析,山西科技,2008(01) 3、潘卓茵:论工程项目管理与成本掌控,建筑监督检测与耗资,2009(08).。
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